行业里HPC云有这么几种服务形式：

公有云、专有云、私有云，分别是HPC云行业里的“出租车”、“专车”、“私家车”。

公有云，就和腾讯云、阿里云、百度云一样，花钱直接到云服务商的Portal上买就行了。这种服务是大锅饭，你用完了别人用，所有用户都用同一个云服务商的大系统。服务器的所有权是云厂商的，你只有使用权，而且这个使用权是所有用户分时共享的，并不能保证你想用的时候，就恰好一定有资源。好处是，相对便宜。相当于出租车，能打得到车就坐，打不到车就干瞪眼，可以拼车，安全性一般。

专有云，和公有云差不多，是云服务商给你预留一批专门的机器，这些机时你用就是你的，你不用也得掏钱。当然，这种情况，购买方就要为资源的闲置买单了。服务器的所有权依然是云厂商的，但是你买断了指定时间区间的使用权。好处是想用就用，买断了的部分没人跟你抢，相当于专车。

私有云，就是把云机房放自己“家”里，设备所有权是购买方的，当然，设备和系统的日常运维，也要购买方自己承担。因为买断了所有权，所以机时的闲置也是企业方买单。像是私家车，系统想怎么改就怎么改，想用多少年就用多少年。好处是，想用的时候随时有，缺点是用电、保养、维修全得伺候。

李嘉图定律，在百度百科的解释里面，是看不大明白的。吴军对这个做了个比较容易理解的解释：

一个地区中心和周边的经济关系。中心地价高，可以辐射到周边；经济好的时候，中心会带动周边一起涨；经济不好的时候，周边会暴跌，但中心地区因为总有人想挤进去，因此能够基本上维持住。

这个规律，其实也说明了，为啥那么多人挤破头都要去北上广深。或者，为啥那么多人想要去公司的核心部门。公司好的时候，核心部门多发钱；公司不好的时候，核心部门少裁员。

再进一步，既然中心位置这么好，那也一定要站得住才行。若被外来的强人挤了下去，还是说明自己的本事不够，守不住。

另一个说法，叫做基本盘。

一个地区也好，一个企业也好，甚至一个人，都有它产业的基本盘、产品的基本盘，或者个人强项的基本盘。当进入到上行周期时，它们都会扩张，比如以制造业见长的地区会考虑发展高科技，做IT的企业会考虑做投资，善于跑200米的运动员会考虑涉足100米或者400米的比赛。

但是一旦危机到来，它们不得不缩回到各自的基本盘。对于一个企业来讲，就是要砍掉或者卖掉相应的产品线，对于一个地区来讲，非基本盘的产业就可能被关停掉，对于一个运动员来讲，他就要保自己最强项的那枚金牌。

…

一个人当然也需要有自己的基本盘，这是每个人立于不败之地的根本，进可以攻退可以守。没有基本盘，遇到点灾难就可能是灭顶之灾。

只有优质的资产、优质的企业、优质的个人才能在危机中保值。所以无论是企业还是个人，都要在中心找到自己合适的位置，而不是在周边无老虎的地方称大王。

所谓基本盘，另外一个经常听到的叫法叫做核心竞争力。一个组织如果没有核心竞争力，一种结局就是被组织边缘化，有危机的时候，可能会被遭遇裁撤。

我也常常思考，企业IT的核心竞争力是什么？

是更加了解业务？是更加熟稔IT技术？还是项目管理的能力？抑或是合规执行的能力？似乎，哪一个都没有做到90分以上。当然，企业IT也可以说，我们比一般IT人员更了解业务；比业务更熟悉IT行业与技术变化的趋势；比一般员工有更强的项目管理能力；比其他单位的人员更熟悉和理解规则与制度，以便合规执行从需求到验收的全过程，但似乎，哪一项，都没有一个100分。

吴军以前讲，10个90分，不如一个100分。汽车行业企业内部的IT，似乎还没有达到吴军所说的10个90分的水平，更是没有100分的核心竞争力。这种处境，也许就是一些人感受到的被“边缘化”的原因吧。

用基本盘的讲法，其实企业IT的基本盘是IT项目的生命周期管理，本质，还是项目管理，或者项目群管理。那么专业的项目管理是什么样呢？PMP该有个证书吧？APQP得会吧？质量工具得熟悉吧？PMO工作法得会吧？沟通能力得强吧？Project得用得溜吧？专业领域的行情得熟悉吧？…

所以，对于一个企业IT经理来说，最重要的基本盘，是熟悉业务+有项目管理专业能力。

疫情带来了数字经济的快速发展，除了明媚的前景，还有什么？

数字经济

有哪些是典型的数字经济呢？

• 医疗大数据
• 人工智能技术在诊断、医药研发的应用
• 机器人、3D打印发挥对供应链的保障
• 企业数字化转型
• 远程教育
• 电子商务
• 数字支付与区块链
• 社交媒体
• 隐私保护和数据安全
• …^1

新一代通信基础设施的普及是孕育数字经济的沃土

毫无疑问，新一代通信技术，总能带来意想不到的变革。

上面的说法是技术的说法。我们换一个角度：

2G手机普及、3G手机普及、4G手机普及…

普及，用另外的词来描述，叫做泡沫破裂、叫做多到淤出来、叫做基础设施。

所以，换一个说法就是：5G基础设施的普及，会孵化处什么样的数字经济？

是的，基础设施，才是孕育数字经济的基石与沃土。

印度疫情期间更有达400万程序员居家办公，因员工高度分散、基础设施薄弱、以及相应的政府政策缺位，保障生产连续性、操作合规性和客户需求安全性，也成为居家办公的关键难点。

通信技术设施的大规模建设，一方面拉动了经济与就业，为疫情带来的寒冬带来一把火；另一方面也，意味着，在基础设施不足的地方，很可能无法生长新的物种。

因为生态不在，物种无法生存。

字节跳动、移动支付、美团、滴滴…，为什么诞生在中国？为什么一定诞生在中国？因为这里有孕育它们的沃土。为什么抖音没有火遍非洲大地？而是被美国跳起来禁用？也是因为，美国的网络基础设施，已经能够承载抖音，非洲大地的，还需时日。

也正是如此，远程教育，在基础设施不行的地方发展不起来。电子商务，发展到如今也才渐渐的深入了边陲小镇。哪里水草肥美，哪里交通便利，哪里就有未来和机会。

企业建中台应该建在哪里？

很多企业的CTO有一个思维误区，自然而然地认为，自己企业的中台，就应该自己建设。别惊讶，你们单位的领导是不是也是这么想的？自己做一个中台，把所有的业务都整合到中台上去，然后做一个灵活的前端，像淘宝一样。

庄德升说，诞生中台的地方，一定不在企业内部。

核心制造企业的格局，有一些细分领域存在寡头，但很少。甚至几乎不存在像互联网行业里面，一家独大的情况。以汽车行业为例，活在市场上的多数是腰部企业。比如各种国产汽车、合资汽车。你说特斯拉是头部了吧？不是，也是腰部。它一家的市场占有率没有超过50%，还早得很。草莽企业呢，那就是供应链里面的各种虾米。比如做车灯的，做车门把手的，做车机的，做座椅的，做安全带的。说这些企业草莽，不是歧视它们，是从整车供应链的角度来说，是草莽。

行业的不景气，加上腰部企业竞争，没有哪一家愿意，把全部的资金砸下去，说，我来做一个行业的中台。大家都想着，我自己搭一个中台，我自己的业务都跑在自己的中台上，自己去不断磨产品。然后，你可以推测一下，最终的结局就是，家家具体情况都不一样，做出来的中台五花八门，百花齐放，成不了气候。那些二次开发的IT公司，做了这家做那家，最后家家都差不多，也不太一样，重复投资了。

这种方式，不是一个对的方式。

中台将诞生在企业的外部，由做行业生态的人去做。你家的人力资源，和别家的人力资源，有很多地方是一样的。比如人员信息管理、员工通讯录、请假流程等等；你家的报销流程，和别家的报销流程，也大同小异，都是层层审批，然后财务入账，进ERP；你家的OA，发公文和别家的也差不多，都是拟稿、审批、下发…你发现了没，这些都是重复的，而且，这些不涉及企业核心竞争力。

为了供养这些系统，企业每年要给大大小小各种各样的IT服务商一笔钱，称之为“维保费”，以保障系统的正常运行，一些小的二次开发以及根据公司要求的变化进行调整的费用。往往，一说要改代码，这些供应商都说，要开发，得加钱。有一些企业是自主开发的，但不是专业的团队做的，系统的水平，也只能是“堪用”，能够解决一定的业务问题，但是使用体验远不如一线大厂开发出来的产品，比如“微信”、“微博”等。这笔维保费，随着使用的商用信息系统的品种越来越多，数量越来越多，也随之越来越庞大。行业里面，维保费大概是合同金额的20%左右。你算算企业一年信息化的总盘子是多少，这里面大概20%就是维保费。那10个车企的总盘子是多少？加上供应链上的企业呢？

这是多大的一笔重复投资，可不可以整合起来，做成一个系统呢？有最专业的团队去维护，去开发，去服务企业。你们这些车企，把每年的维保费都给我，我来把你们的这些落后的，不先进的东西都替换掉，全做成最顶级的。无论是界面、开放性、使用体验….市场上所有的车企凑个份子，养一个技术团队，还是养得起的吧？

那市场里有没有人去做整合呢？

现在看不到的。腾讯云的企业微信，有点那个意思。阿里的钉钉，也有点那个意思。字节跳动的飞书，也有点那个意思。但不同行业的市场竞争格局不同，场景不同，业务模式也不太一样，不一定能通用得起来。但是，都是同一个行业，都是同一个业务，你觉得能差多少呢？

再者，车企的中台，谁来用？汽车行业的中台，谁来用？阿里巴巴的中台，用户群是谁？那上面只是阿里巴巴的员工么？还是整个做小生意的卖家、买家，和阿里巴巴的员工？

所以，我再问你。阿里巴巴的中台，是阿里的中台，还是电子商务行业的中台？

庄德升的第一个结论：中台，不是诞生在企业内部，大概率是在企业外部。如果一个企业是塔尖尖的头部企业，头部企业的中台，就是行业的中台；如果行业里没有头部企业，都是腰部企业及以下，那么，中台大概率诞生在企业外部。中台，不是企业的中台，是行业的中台。

那么中台应该怎么建？

中台是生态。生态该怎么建，中台就该怎么建。

我问你，市场上最会做生态的是谁？

腾讯。

腾讯是怎么构建生态的？我们拿微信来说说吧。

微信，最开始的时候，就是一个小产品。但是，诞生之初，就有了海量用户。通过手机通讯录，通过QQ，直接把海量用户拉进微信的网络中。这是微信的第一个动作，先有用户。

虽然用户进来了，但是功能还是很简单，和短信没什么区别。那时还有小米的米聊，还有中国移动的飞信，甚至初代网红罗永浩还搞了一个产品叫做聊天宝。微信的动作是什么？不断优化功能，免费，持续免费，频繁的升级，不断往上加功能。这些功能来源于哪里？海量的用户。有了用户，用户在聊天，就有了需求，那微信就去满足用户的需求。从发信息到发图片，再到群聊置顶、语音转文字…..你又一种感觉，没多久，就加了一些功能，没多久，就又多了一些功能。虽然很简单，但感觉越来越复杂，甚至配置项都多到有点记不住了。可以说，微信是一个聊天工具，但不止是一个聊天工具了。

慢慢的，有了用户，用户就自然而然地产生了需求。比如有人在微信上买东西，转账，于是有了微信钱包；有人在微信上做生意，于是有了“微商”；有人在微信上上课，于是有了“小鹅通”….渐渐的，除了基础的功能，其他的东西好像都可以变现。微信挣到钱了么？挣到了。

那微信可没有收咱们普通用户一份钱哟。钱是从哪来的？

我给大家讲一个故事。

从前，有个聪明人，他搞到好大一笔钱，什么也不干，就种草。在一片大大的没有人的空地上，种草。有了草，就有羊看到，可以吃，于是就过去吃。那人也不收钱，就让羊在那吃。后来，羊越来越多，那人还不管，就是一心种草，越种越多，草越长越好。草地上有许多许多的羊，它们都在草地上吃草。别的地方有草么？有。为什么不去那里吃？因为被栏杆围住了，进去要交钱，这里的草不要钱。

那你说，这个人是不是傻？没事种草，羊来吃也不管，花钱花人力使劲种草，图个啥？

那人不言语，就是种草，草地慢慢的越来越大，就变成了一片很大的草原，那些围起围栏种草的人，草卖不出去，都转行去做别的了。大家都习惯了在草地上放羊的日子，也心安理得的在草原上使用“免费”的草。

这个人种草越来越多，也越来越专业，雇佣了大批的种草爱好者，根据不同的羊群，还开发了不同的区域种适合的草。但是大家都没有发现，它在草原的外边，悄悄地也建起了围栏。草原以往无际，谁能看到那么远呢？

再后来，外面方圆几百里上千里都没有卖草的了，于是这个人说，你们这些羊，白吃了这么多年免费的草，吃草也是要交钱的哟，不用很多，只要一点点就行了，比如出卖羊角、羊毛、羊奶、羊肉……反正羊这么多，总有自愿的吧，而且不在这里吃草，也没有其他地方可以吃了，野草又干又硬，还吃不饱，于是就答应了。有人需要羊毛，这里的羊最多，羊毛最好。想要进来收羊毛，这个聪明人说，进来要收费哟；有人想喝羊奶，聪明人说，进来要收费哟；喝奶的人多了，有人想进来帮忙挤奶，聪明人说，要收费哟；有人想吃羊肉了，聪明人说，也要收费哟；有人喜欢大草原，来这拍婚纱照，聪明人说，要收费哟……于是，羊成了这个有钱人赚钱的工具，可是，你回头想想，这些羊是怎么来的？是不是自愿来的？是不是被草吸引过来的？草是谁种的？为啥这个人要种草？这个人卖草了么？这个人赚的是什么钱？

哦，对了，这个故事还有这样一个翻本。贫穷的小山村，以山为壑，进出不便，但山里的风景美，山里的泉水清，山里的水果甜，都因交通不便，围在山中。挖隧道的技术太难了，用斧头砸根本没有希望。山民出不起修路的钱。于是乡长说，要想富，先修路。请了施工队，用上了盾构机……花了好多钱。不少人不理解乡长，一把年纪了图个啥？后来，路通了，山里的货通出去了，山民有钱了，他们凑了凑份子，把路拓宽又拓宽。外面的人进来了，村民的农家乐生意好得不得了，山里的美景也不再无人欣赏，通过互联网传遍了整个世界。这些山民都是光荣的纳税人，小山村摘掉了戴了几代人的贫困村的帽子，把山村经营得山美水美人更美的乡长上了全国的新闻联播。你可以去新闻里看看，这样的故事，有许多许多。

草场，就是生态。有了草，就有了后面的一切。谁种草，谁就是建立生态的人，谁就有机会受益。受益不是从草上来，而是从生态中来。

好了，故事讲完了。大家仔细品一品。我们再说中台。

阿里巴巴的中台里面，什么是草？什么是羊？什么是羊肉、羊奶…？聪明人是谁？他为啥要种草？为啥不卖草？为啥后面特别有钱了？

“微信互联网”这个生态里呢？“美团、饿了么”这个生态呢？

你再想想，汽车行业里的中台，谁可能是那个聪明人来种草？草吸引来的羊是谁？羊肉羊奶又是啥？这个聪明人以后会做什么就有钱了？羊为啥不跑？

庄德升的第二个结论：中台是生态，建中台就是建生态。生态怎么建？先把一个东西做成泡沫，做得特别多，做得多到超过想象，做到多到淤出来。泡沫破了，就是肥沃的土壤，然后万物复苏，鸟语花香。要有个聪明人，砸很大很大一笔钱，这个钱叫做“前期投入”。中台的本质是基础设施，基础设施赚的钱，就是生态的钱。

面试，不是待不下去了，急于换工作。参加面试是职业发展搜集信息的过程，是你和市场交换信息的过程。所以，面试很可能是一个长期的工作。高端人士，也许不一定有时间仔细研究面试的技巧。但掌握一些思维框架和技巧，在面试时会很有用。

面试就是评估未来工作中会面对的人和事，是不是你想要的。怎么了解呢？那就是去收集信息。主要是看三方面：公司行不行；活是不是自己想干的；领导行不行，水平怎么样，是不是我愿意跟他在一起共事的。

本文大部分的认知都来自于一位人力资源咨询顾问薛毅然的多年经验积累《给应聘者的反面试指南》。

能否做出明智的选择，本质在于信息掌握得是否足够充分。可以问问自己，是否看到了更多的选项？是否好好地了解了每一个选项？

怎么不尬聊？

首先还是做好自己的心理建设，别紧张，面试就是一次高端闭门交流会，是一场聊天。一问一答会比较尴尬，不过也没什么。但是还可以是互相交流，取长补短。

第一，要找到双方的一些共同点，或者说我们有交集的地方。比如说我们之前可能都在哪个地方上过什么类型的课程，或者我们都认识一个什么样的朋友，或者我们曾经都做过什么样类似的一些项目。当我们找到这些交集点的时候，自然就有话题了。

第二，就是我们的心态一定要开放一些，即使对方可能某些观点冲击了你的一些价值观，或者他的整个的方式显得有一些咄咄逼人。在这个时候，你一定更开放包容一些，内心千万不要产生一些抗拒的心态，当你内心有抗拒的时候，对方是可以感受到的。

第三，就是要保持我们所说的好奇心和探索欲。比如说对于某一个问题，你可能不是很了解，但是你可以用学习者的心态去请教，这个时候对方的话匣子很有可能也就打开了。

有哪几类岗位？

三类岗位：基层、骨干、管理。不同岗位，关注的内容不同。

基层岗位：规范，业务发展良好，所属行业有发展，部门有成长空间，同事综合素质和能力强，直属上司会带人，跟着能学到xx，工作内容能帮助持续学习新东西，薪酬上涨空间

高潜或者是骨干岗位：基层岗+公司在行业内的位置、公司业务发展态势（近两年相关数据）稳健、高速、不乐观，直接上司的能力（专业能力、领导力）和格局，共事同事（本部门、相关部门）综合素质和能力，工作内容有挑战，助力职业成长，岗位晋升空间（与公司发展速度密切相关）、组织文化是否认同

管理岗：公司文化、核心成员背景行业经验能力口碑，汇报关系，直属上司背景，前一任情况，团队成员情况，未来6-12个月的关键任务，为下一次跳槽增减分，综合薪酬福利及上涨空间

面试的问题清单（认真准备）

面试问题清单，是一定要准备的。如果时间充裕，对方一定会问你，你还有什么问题么？这个时候，你的面试清单就用上了。

面试问题清单里面的问题不一定都要问完，往往很多内容，在面试聊天的时候，就已经了解了，没有必要再问一次。下面是一个参考清单。不能拿来直接用，要根据清单内容，整理一个具体的问题清单：

业务：

1.工作内容跟我想做的相关性（具体业务方面的问题）

2.工作复杂程度：所在部门、未来一段时间内会有哪些关键任务

3.权力中心距离

4.老板的能力

5.合作者的能力

6.合作关系

7.下属团队

发展：

8.上升机会

9.公司方向

10.公司发展和存活（赚钱模式是否清晰）

11.竞争对手

12.公司风格

13.领导对我是否看重

14.能否发挥我的专业能力

15.能否发挥我其他方面的能力

权利与待遇：

16.我有没有预算决算的权限

17.薪资、福利

18.工作时间和出差

19.工作环境和离家距离

对于对方的问题，可以这样问问对方的想法：对于这件事情我是这么考虑的，如果要换了你，你有什么样的想法吗？或者你说张总，对于我当时这么做，你觉得如果换了你，会给我一些什么样的建议吗？

了解你的未来上司

第一，是看这个人有没有水平：专业问题的互动。也可以看一下他过往的背景，比如说他如果是名校毕业，之前在非常知名的企业工作过，并且有一些成功的案例，当然这个人的水平就不会差到哪里去

第二，是看这个人有没有进取心和事业心。如果对面的这个未来的直接上司他特别忙，不停地接电话；甚至在整个过程中，你感觉他语速非常快，有很多事情好像都赶着去做的，这样的人一般来说都是工作狂。

问他一下对你未来工作的期待。往往对自己非常有追求的人，他对于下属的工作，包括对于下属未来也都是非常有期待的。所以当他对你的工作非常有期待的时候，你也基本上能够知道，这是一个进取心和事业心非常强的领导。而且这样的领导在面试的过程中，如果他发现你是一个不错的种子型选手，就已经开始给你画饼了，来跟你讲未来我们会如何如何。

第三，是看你跟着这个人是不是有发展。他是不是你比较欣赏的那种上司，如果你跟他在一起工作，工作的愉悦度怎么样。就是千万不要选一个，他看你也不顺眼，你看他也不顺眼的上司，这样的话肯定不可能有非常好的配合度。

原生性的特质，语速、语调，他走路的步伐，包括他做事情的风格是快还是慢。一般来说，一个语调特别有变化的、语速非常快的人，基本上就是我们说的那种做事雷厉风行，并且可能没有什么耐心。一般来说，对方问什么样的问题，其实也能呈现出他是什么样风格的人。管理风格是偏重风险控制的，还是偏重机会创造的。

可以问人力资源部的问题

• 公司的组织架构
• 应聘管对的人员构成
• 应聘团队的Leader信息。比如对方什么时候加入？之前是做什么的，是内部转岗？还是空降？等等

被列入实体清单事件后，中国工业软件的大方向是什么？

关于工业软件的血泪史，可以看看这个知乎的专栏文章《中国工业软件失落的30年》。

在求是2020年10月31日的《国家中长期经济社会发展战略若干重大问题》（这是习近平总书记2020年4月10日在中央财经委员会第七次会议上的讲话）的文章里，明确讲了对未来局势的判断，“优化和稳定产业链、供应链。”

现在，全国都在复工复产，我们不应该也不可能再简单重复过去的模式，而应该努力重塑新的产业链，全面加大科技创新和进口替代力度，这是深化供给侧结构性改革的重点，也是实现高质量发展的关键。一是要拉长长板，巩固提升优势产业的国际领先地位，锻造一些“杀手锏”技术，持续增强高铁、电力装备、新能源、通信设备等领域的全产业链优势，提升产业质量，拉紧国际产业链对我国的依存关系，形成对外方人为断供的强有力反制和威慑能力。二是要补齐短板，就是要在关系国家安全的领域和节点构建自主可控、安全可靠的国内生产供应体系，在关键时刻可以做到自我循环，确保在极端情况下经济正常运转。

一些现象，也证明了自主替代的必要性。

• 2019年8月，华为确认Synopsys/Cadence/Mentor三家EDA公司已停止合作。后面与美国有关的软件，也逐一断供。
• 2020年6月6日起，哈工大和哈工程的老师和学生们发现，自己被MathWorks禁止使用MATLAB了。当时，在名单里的高校有13所，这些高校也无法使用： 哈工大、哈工程、中国人民大学、北京航空航天大学、西安交通大学、西北工业大学、四川大学、电子科技大学、湖南大学、国防科技大学、同济大学、南昌大学、广东工业大学。
• 2020年8月，Docker更新了最新《服务协议》，禁止禁运国家和被列入「美国实体清单」、「特别指定国民清单」、「被拒绝人清单」、「未核实清单」和「防扩散为清单」的组织和个人使用带有该服务协议链接的 Docker 网站和所有相关网站。开源软件，也不是绝对安全的。
• 中国公司及关联实体被美国商务部列入“实体清单”案件简述 (SEP 2020)

看完了这些之后，美国软件是不能再买了，得想辄。

软件使用企业可以怎么应对？

也无外乎就这么些个做法：

• 囤货应急
• 替代摆脱依赖：如其它国家、开源软件、国产软件
• 自主开发

政策层面怎么做？

• 政策上支持和鼓励国产工业软件公司
• 在知识产权保护方面，制定具有中国特色的制度，保护工业软件开发企业和用户企业，创造缓冲时间

软件使用企业要防控哪些风险？

• 软件厂商或者代理商，一窝蜂的以知识产权为由，进行诉讼型销售。工业软件的价格动辄百万，工业企业是经不起这样的盘剥的。原厂的打击是躲不掉的，但也会有达不成业绩的销售，也出来诉讼一下就不好了。大额意外支出对现金流的影响不可忽略，关乎企业生存。
• 买软件要看国籍了。未来减少美国软件购买，还有，五眼联盟、美国的各种小弟国家的软件，也要悠着点买，万一联合制裁，也不让用了，钱白花了。

参考文章：

谈判是一门艺术。

没有人会一板一眼的告诉你，谈判 现在 开始。往往是还没有注意，谈判就已经开始了。

价格谈判是一个控制采购风险的行为。

对于单价高的标的物，价格谈判多下点工作，能省下不少钱钱，不要买得太贵，给审计等留下嫌疑和口实；另一方面是控制买到烂货的风险，防止售后扯皮项目烂尾或者最终用户骂娘。

下面谈一谈甲方掌握价格谈判的主动权的一些基本技巧。

收集尽可能全面的信息

供应商对价格的解释，就像小孩子给吃冰淇淋找理由一样丰富多彩，手到擒来。如果没有思想准备，很可能就被套路了。

要打破供应商的套路，最好的做法是掌握充足的信息。

众多信息中，最为关键的就是价格信息。

收集详细报价

如果仅仅是问价，销售也会告诉你个整的、粗略的价格。必须要明确要求给出详细报价，以报价单的方式，标记出每一个构成明细项的单价。这时候，一些准备不充分的销售会卡壳。

大家都知道，总价是由单价*数量构成的。要得到总价，就必须细化到单价。

细化到什么程度？

每一个独立的交付项，都要计价。赠送品这种单价为0的，也要计算进去。以下原则，供参考：

• 所有的购买标的，必须在价格清单中
• 所有的购买标的，均必须标记单价
• 若有折扣要单独说明

价格只有足够详细，才能暴露出猫腻。

通过尽可能明确明细项，压缩价格变动的可能性空间，更容易获得真实价格或折扣。

要详细报价，并且仔细研究详细报价，对供方来说，就是一个明确的信号，有成交意愿。一般这个时候的配合都会很积极。

收集竞争对手的信息

一般来说，形成了市场，大多都有竞品。了解市场格局，对于谈判的尺度把握非常重要。除非已经心有所属，双方心照不宣，利用竞品去压价，是百用不厌的策略。

比较多了，自然也就比较容易确定标准。通过多方比较，很容易了解到该产品的行业的位置，优势、劣势，价格高低。

这个阶段，要注意搜集信息的动作幅度。不要吸引火力，引来不必要的销售死缠烂打。注意运用提问的艺术，巧妙的获得需要的信息。

当然，竞品也有可能会有低价砸盘的行为，要注意分辨信息的真假。竞品方对这个产品的评价，不要偏信，兼听则明。

有了充分的市场信息，后面价格谈判对方有很多烟雾弹都可以一眼识破，有助于快快成交。

收集同行的信息

收集同行的信息，有助于帮助避坑。

有些供方会有一些卑劣的手段，先引诱上船，再敲竹杠。对于已经上船的同行，没有经过销售训练，不太会帮助供方去做面上的包装和宣传，往往使用的感受是什么就说什么。一般为了体现说话人的公正，往往即会说优点，也会说些缺点。

注意收集同行不太满意的地方，看这些地方是否是自己采购过程中最看重的点。如果存在风险，需要安排POC，仔细确认再下叉。

好了，信息齐全了，你心里是不是就踏实了呢？准备好了就去谈判吧！

1、安装git；

2、安装Nodejs和npm；

3、使用克隆命令将仓库拷贝至本地；

4、在文件夹内执行命令npm install hexo-cli -g、npm install、npm install hexo-deployer-git；

研发IT部门在围绕什么工作?

面向研发的IT部门，是给研发业务部门提供工具与IT服务的组织。工作的内容似乎多种多样，有帮业务部门解决运营问题、协调资源、技术培训与支持、完成既定的项目。。。似乎并不很geek，也不高大上。

然鹅，作为IT组织的一把手最为关心的指标是什么？总结一下，大概有下面这些：

• 成本：支付率
• 进度：项目按节点完成率
• 质量：内控、交付物完整齐备、审计
• 一些业务上的指标：比如成熟度、覆盖度、效率提升等
• 一些上级指派的指标：比如某些核心系统的访问量、在线指标数等、还有规划材料、月/季度运营材料、各应用系统指标、系统安全整改
• 一些外部资源的争取：经信委、国资委等争取的扶持项目、奖项申报等

所以，一个组织去除那些花边，真正考核的就是一个一个IT项目。这些IT项目相关的指标，是日常要反复做的，是组织的一把手最为看重的，也是这个组织最核心的指标。每周的运营会、每月的总结材料，少不了要讲的是项目上线将要或者已经取得的成效；已上线系统的关键指标，给业务带来的价值。

至于到外部争取项目、评奖评优，这都是些锦上添花的工作。真正的基础，就是排定计划的项目的各维度指标（支付、进度、质量），以及上级交办的重点工作。

项目从哪里来？

每年组织一次业务需求收集。

由于需求质量良莠不齐，所以建立了反复4轮之多的需求评审。四上四下，反复与业务沟通确认需求必要性、优先级，与IT的领导沟通确认符合规划、符合战略，与潜在供应商沟通确认可行性、预算，与财务、战规等部门确认费用，最终收敛到“业务计划”上来，形成项目清单。通过这样复杂的过程，筛选出下一年的IT项目。

这个项目清单，最后以公文形式发布，就是接下来一年的工作内容。

科学和效率？

这样的需求收集和评审的模式，会导致一些问题的产生：

• 业务需要IT资源，但是财务没有给IT足够的预算，所以业务要削减预算，或者排序后从前到后根据预算削减。
• 业务随意提需求，无法明确计算产出、效益价值，也无法仔细描述清楚需求，只是觉得需要，就提出来希望IT部门实现。所谓没有想清楚就提需求，导致项目上线后，IT部门没有成绩可写；或者上线后，反复修改代码，总也改不成业务部门需要的样子，最后项目失败。看起来，就像是资源被浪费了。

这些问题，既是形成这样四轮IT需求反复评审的因，又是果。

反正业务提出的需求都要反复评审，不报就没有预算，第一轮未报就不许追加。对于业务部门来说，但凡要有点需求，都要使劲报，大不了后面评审砍掉。这样，造成预算虚高，需求质量良莠不齐。

需求的评审，本质上是通过IT与业务两个部门反复拉锯，形成“共同决策”。这样IT部门做的，都是所谓业务部门需要的；业务部门需要的，都要反复思考，通过反复PK，在众多项目中脱颖而出，把需求描述完整清晰。IT为业务背书，要按业务计划交付；业务为IT背书，最终通过的项目都是业务紧急、优先级高的需求。这种方式，就是通过制度，提高需求通过的门槛，筛选出尽量靠谱的需求。

IT没有能考核业务的能力，业务不会对报出来的烂需求负责。业务经常质疑IT，因为没有搞XX项目，导致业务指标无法完成。往往这些理由，也比较牵强，本来就是业务自己完不成，要把责任推给IT部门。对于烂项目，IT只有自己接受投资失败的结果。如果业务需求很容易就可以通过，就会滋生大量的烂尾项目和腐败。所以，才搞了这么麻烦的审核过程。

然而，这个过程太过于琐碎，效率不高。每年搞一次，IT和业务都非常痛苦。既然大家都不愿意担则，那么，就把流程弄复杂，内卷到想当的程度，除非非常必要，否则谁也不愿意去走那么复杂的流程，把项目申请下来。

而要解决担责的问题，那已经不是工作重点了。

什么是唇疱疹？

英文名叫cold sore。就是嘴唇上长一些疱疹。大概长这样：

病程

这是个自限性疾病，病程大概7-10天。

Cold sore是有前驱症状（prodromal）的，唇部主要感觉为灼烧（burning），刺痛(stinging/tingling)，疼痛(soreness/pain)，紧绷(tautness)，肿胀(swelling)。这些症状通常会持续几小时到2天，具体时间因人而异。就像感冒一样，这时候你的身体开始对抗病毒，如果想要缓解症状，可以从这一步开始用药。

Cold sore 唇疱疹，是由Herpes simplex virus（HSV）单纯性疱疹病毒感染引起的，其中我们常见的唇部疱疹是由HSV1感染的。据世界卫生组织公布的数据，在50岁以下的人群中，67%的人都感染了单纯疱疹病毒Ⅰ，当感染了单纯疱疹病毒后，病毒会潜伏在我们的神经元中，一般情况不会发病。但是当人的免疫力低下，或者身体疲劳（熬夜），精神紧张（压力过大），感冒等，都可能激活病毒。

口唇疱疹并不能根治，市面上那些抗病毒的药物（比如阿昔洛韦片，阿昔洛韦乳膏）不能完全清除病毒，但可以减轻症状，极大地缩短病程，也是可以使用的。

药物

Aciclovir 5% w/w Cream– 阿昔洛韦乳膏：

阿昔洛韦是一种抗病毒药物，能有效的阻止病毒的繁殖。它可以防止唇疱疹水泡数量还有大小的增加，并且加快恢复时间。为了使其更有效，最好是在嘴唇刚刚有刺痛感觉，但水泡还没有起来的时候就开始使用，当然如果水泡已经起来了，你依然可以使用。

使用人群：不管大人还是小孩都可以安全使用

使用方法：在患处一天涂抹五次，坚持涂五天一般就会有好转。

使用注意事项：抗病毒乳膏只有在唇疱疹发生的时候才管用，所以他不能完全让你摆脱病毒，也不能预防唇疱疹的发生。

source：